Autores: Weiss, J. & Wysocki, R. (1992).
Os métodos de gestão de projecto são instrumentos populares e úteis em organizações. Neste século há muitas mudanças que os gestores devem ter em consideração na planificação e implementação de projectos: um aumento do foco ao cliente; gestão múltipla de projectos ou gestão de programa; uso de uma análise das partes interessadas para planificar e implementar projectos; e uso de forças de tarefas horizontais (Weiss, & Wysocki, 1992).
ASSUNTOS CONTEMPORÂNEOS EM GESTÃO DE PROJECTOS SEGUNDO WEISS, & WYSOCKI (1992):
Foco no cliente: quer o usuário final do projecto seja um departamento ou unidade de negócio na organização, quer seja o comprador dos serviços ou produtos da organização, a tendência em organizações prósperas é tê-las envolvidas no projecto. Dentre as organizações mais progressivas não é usual encontrar o usuário final no papel do gestor de projecto.
Gerenciamento do programa: os projectos em que as actividades são por sí só projectos são chamados programas. O gestor do programa terá de encarar uma camada adicional de complexidade. Isto é mais evidente quando os recursos devem ser compartilhados dentre vários projectos.
Comparados aos projectos, os programas serão de longa duração. Isto acrescenta outra complexidade (a rotatividade do pessoal). Gestores de programa terão de prestar mais atenção à contratação do pessoal, treinamento e desenvolvimento. Estas actividades, mesmo que não sejam nada mais do que planos contigenciais, continuarão a ser orçamentadas e administradas efectivamente para garantir que os recursos humanos estejam disponíveis quando necessários.
Análise das Partes Interessadas: é outro instrumento estratégico que os gestores podem usar para traçar e entender obrigações planeiadas e táticas quando estão a lidar com clientes, fornecedores, competidores, corpos governamentais e grupos externos dispersos. Os propósitos da análise são: facultar ao gestor do projecto a identificar os grupos que devem estar interagidas na execução das metas do projecto; desenvolver estratégias e tácticas para efectivamente negociar metas competitivas e interesses entre os diferentes grupos; identificar interesses estratégicos que cada grupo tem no projecto afim de negociar interesses comuns; ajudar ao gestor do projecto a alocar melhor os recursos para lidar com eleitorados diferentes afim de realizar as metas do projecto.
Muitos projectos são extremamente complexos e requerem um número de interacções externas para o seu acabamento. A Análise das Partes Interessadas simplifica a complexidade.
Mudanças organizacionais: a emergência rápida de software útil e a verificação dos sistemas de informação que podem incidir dramaticamente na posição competitiva da organização resultou em ambas mudanças vertical e horizontal na estrutura e operação das organizações. Especificamente, equipas de projecto são formadas provisoriamente; são formadas como parte de ad hocracias, isto é, unidades organizacionais com objectivos ad hoc; e podem ser parte de rede de organizações emergentes, isto é, unidades lascadas que providenciam produtos, bens e serviços. Como as organizações continuam obscurecendo os seus limites, equipas de projecto vão crescer em importância porque as equipas podem ser usadas para puxar e combinar recursos através de áreas funcionais e mesmo geográficas.
Vertical thinning: por causa do computador, a informação é mais acessível aos gestores em todos níveis da organização; assim, a necessidade para camadas hierárquicas de gestores medianos é questionável. Em muitas organiações foi concluído que vários estratos de gestão existem primariamente para interpretar informação e passá-la para o nível abaixo ou acima seguinte da gestão. O acesso à informação tornou-se tão fácil que muitos gestores podem inquirir directamente o sistema em vez de trabalhar através de intermediários. Neste sentido, o uso de vários estratos de gestão tornou-se obsoleto e, na realidade, foram removidos em muitas organizações. Também há fortes evidências de que mesmo o pessoal de apoio clerical está desaparecendo porque muitos gestores podem processar pessoalmente sua informação e usar correio electrónico para comunicar-se.
Para os gestores de projectos computadores e acesso fácil à informação são simultaneamente boas e más notícias. A boa notícia é que existe um jogo de ferramentas para monitorar e informar o estado do projecto, para detectar situações fora de controlo e para avaliar e mesmo sugerir solutions alternativas. A má notícia é que a gestão sénior também pode monitorar directamente o progresso. Os gestores de projecto serão colocados para a tarefa; eles não devem só ficar com a actividade corrente, devem també estar preparados para responder rapidamente e estar prontos com respostas às questões que a gestão sénior irá fazer.
Horizontal task forces: Peter Drucker, falou da vida duma nova organização, cuja estrutura é uma federação livre de forças de trabalho. Cada força-tarefa contém todas as perícias que necessita para levar a cabo a sua missão. Gestores de tarefas terão um ou mais projectos sob seu controlo. Também terão autonomia suficiente para tomar as decisões diárias e gerir os assuntos do seu projecto. Eles serão responsáveis para manter o projecto no cronograma, dentro do orçamento de acordo com as especificações e para desenvolver sua equipa para trabalhar efectivamente em mais de um projecto.
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