INTERVENÇÃO PSICOLÓGICA SOBRE O STRESS NO TRABALHO

Autor: Hipólito Sambo

O presente trabalho surge no âmbito da disciplina de Intervenção psicológica nas organizações e tem como tema: “a intervenção psicológica sobre o stresse no trabalho”. Para o desenvolvimento do trabalho, optou-se pela revisão bibliográfica de diferentes livros e artigos que abordam a temática em estudo.

Com o trabalho, abordaremos uma série de questões metodológicas e teóricas relacionadas à pesquisa no campo da intervenção em factores psicossociais do trabalho. Essas intervenções podem ocorrer em diferentes níveis, do individual ao nível macro da sociedade. Além disso, as intervenções podem ser primárias (redução de estressores no trabalho), secundárias (redução de stresse, burnout etc.) e terciárias (redução das consequências de longo prazo do stresse relacionado ao trabalho). Até aqui, a maior parte das pesquisas nesse campo têm ocorrido no nível individual e costumam ser dos tipos secundário e terciário. Isso se explica pela preferência por esse tipo de intervenção que gestores e psicólogos tiveram no passado.

O trabalho apresenta-se subdividido nos seguintes subtemas: conceito de stress no local do trabalho; o historial do stresse no trabalho: passado e actualidade; factores da escassez dos estudos de intervenção em nível organizacional; prevenção do stresse do trabalho; questões metodológicas adicionais na pesquisa de intervenção de stresse; conclusão e recomendações para a pesquisa futura de intervenção em stresse.

II.CONCEITO DE STRESS NO LOCAL DE TRABALHO

A palavra stress provém de duas expressões latinas: (i) “stringere” que significa esticar ou deformar e de (ii) “strictus” que corresponde às palavras portuguesas “esticado”, “tenso” ou “apertado” (Serra, 1999 citado por Uva, S/a).

Stranks (2005) apud Uva (S/a), enuncia diversas formas de definir o stress, destacando-se entre outras: a resposta a um “ataque”; uma resposta psicológica que se segue à incapacidade de “lidar” com problemas; a resposta frequente a alterações do ambiente. Os termos “tensão”, “pressão” e “carga” (ou “sobrecarga”), os quais dizem respeito respectivamente à deformação sofrida por um objecto e à força externa que lhe é exercida são frequentemente utilizadas como sinónimos de stress.

O conceito de stresse tem sido abordado, em termos científicos, de acordo com três perspectivas que se sobrepõem parcialmente (European Agency for Safety and Health at Work, 2000; Hespanhol, 2005) das quais a perspectiva psicológica é a mais actual, surgindo na sequência de críticas efectuadas às duas perspectivas que a precederam (Uva, S/a).

Uma das abordagens define o stress como uma característica/estímulo do ambiente, e habitualmente como um aspecto objectivamente mensurável, com características nocivas, refractárias ou relutantes. De facto, o termo stress deve referir-se a características objectivas da situação que produzam uma reacção denominada “strain” (Spielberg, 1976) citado por Uva (S/a), a qual, apesar de na maioria das vezes ser reversível, poderá ocasionalmente tornar-se irreversível e produzir doença ou lesão (Sutherland; Cooper, 1990 apud Uva, S/a).

A perspectiva fisiológica foi inicialmente desenvolvida pelos estudos de Selye (1956), o qual definiu stress como “um estado manifestado por uma síndroma – a Síndroma Geral de Adaptação – que consiste no conjunto de alterações não específicas que ocorrem quando um sistema biológico é exposto a estímulos adversos”. O stress é, deste modo, tratado como uma variável dependente, correspondendo a uma resposta fisiológica não específica e generalizada ou, uma resposta a um “ataque” (Selye, 1936 cit. por Uva (S/a).

Essas duas perspectivas (stress como estímulo e stress como resposta) baseiam-se num conceito relativamente simples de estímulo-resposta, em que o indivíduo, de um modo passivo, traduz as características do ambiente em respostas fisiológicas e psicológicas, sem respeitar as diferenças individuais de natureza psicológica a nível dos processos cognitivos e de percepção (Sutherland; Cooper, 1990 citados por Uva, S/a).

Actualmente, a perspectiva melhor aceite para a definição e estudo do stress refere-se àquele como um estado psicológico, o qual é parte constituinte e reflecte um processo de interacção entre a pessoa e o seu ambiente, nomeadamente o ambiente de trabalho (European Agency for Safety and Health at Work, 2000 citado por Uva, S/a).

Quando estudado, o stress poderá ser inferido a partir da existência de inter-relações problemáticas entre a pessoa e o ambiente, medido a nível de processos cognitivos e de reacções emocionais que acompanham tais interacções.

 

III.HISTORIAL DO STRESS NO TRABALHO

3.1.Passado

A primeira resenha crítica e abrangente de estratégias tanto pessoais, como organizacionais para lidar com o stresse do trabalho foi publicada em 1979 por Newman e Beehr. Os autores proporcionam uma matriz geral para o estudo de respostas adaptativas ao stresse do trabalho e a partir daí examinam 3 tipos de estratégias: (a) estratégias pessoais para lidar com o stresse do trabalho, (b) estratégias organizacionais e (c) estratégias usadas por pessoas e organizações fora da organização em foco para ajudar aqueles dentro da organização a administrar o stresse. A conclusão principal deles é que existem muitas estratégias para administrar o stresse do trabalho, mas que "existe definitivamente uma falta de pesquisa de avaliação nessa área.

Muito poucas das estratégias propostas para lidar com o stresse do trabalho foram avaliadas com algum tipo de rigor científico (Newman & Beehr, 1979 citados por Kompier e Kristensen, 2003). Até então, psicólogos do trabalho e psicólogos organizacionais ainda não tinham sido muito activos na pesquisa de prevenção de stresse.

3.2.Actualidade

Nas duas últimas décadas tem-se testemunhado uma maior atenção teórica e aplicada para o stresse do trabalho e sua prevenção, mais estudos sobre intervenção empírica e mais pesquisa de avaliação do que antes. Esses são desenvolvimentos positivos. Também nota-se que a administração de stresse tornou-se um mercado comercial no qual a qualidade é no mínimo questionável. Apesar do número de estudos de avaliação publicados estar aumentando, eles ainda constituem uma pequena proporção da actividade actual em prevenção de stresse.

Essa explosão comercial sem fundamentação teórica e baseada em evidências é um desenvolvimento negativo. Além disso, apesar de haver uma pesquisa de intervenção metodológica e teoricamente mais confiável do que há vinte anos atrás, esse tipo de dado ainda se desenvolve pouco a pouco e só cobre uma minoria das actividades actuais de prevenção de stresse. Por fim, esse tipo de pesquisa de avaliação continua tendo "um viés post hoc para o indivíduo". Estudos sobre intervenções dirigidas para organizações e trabalho continuam escassos. Portanto, a situação geral referente à prevenção de stresse não é satisfatória (Kompier e Kristensen, 2003).

IV.FACTORES DA ESCASSEZ DOS ESTUDOS DE INTERVENÇÃO EM NÍVEL ORGANIZACIONAL

De acordo com Kompier e Kristensen (2003), existem diferentes factores que contribuem para a escassez dos estudos de intervenção do stresse em nível organizacional. Podem-se destacar os seguintes:

4.1.As atitudes e os valores da administração empresarial

O conteúdo da maioria dos programas de intervenção, com sua ênfase nas abordagens individuais, reflecte as atitudes e valores da administração empresarial. Tais valores são um tanto individualistas, como aqueles dos executivos de mais alto nível. Os dirigentes das organizações têm uma tendência a explicar (em termos mais psicológicos "atribuir") sucessos e fracassos organizacionais através de características individuais das pessoas envolvidas.

4.2.A natureza e as tradições da psicologia e da medicina do trabalho

Tradicionalmente também, a psicologia e a medicina do trabalho apresentam um viés para o indivíduo. Muitos pesquisadores de stresse orientados pela psicologia se interessam principalmente pelo stresse como um fenómeno individual e subjectivo. Esse pode ser um legado da forte tradição em psicologia de se focar nas diferenças individuais (isto é, a psicologia diferencial) e no aconselhamento individual e na terapia (isto é, a psicologia clínica e a psicoterapia).

4.3.Entressorres podem ser inerentes ao trabalho

Alguns trabalhos são stressantes em si mesmos e que pode não ser muito realista reduzir ou eliminar todos esses factores de risco. Em tais circunstâncias faz sentido ensinar aos empregados a lidar com as condições necessárias do trabalho. A questão crucial aqui é claro, é ser capaz de distinguir entre tais condições necessárias e condições que podem ser mudadas.

4.4.É difícil conduzir estudos de intervenção e de avaliação metodologicamente válidos em um contexto organizacional turbulento

Organizações são sistemas abertos dinâmicos e não laboratórios. A dificuldade em conduzir estudos de intervenção e de avaliação metodologicamente válidos em um contexto organizacional turbulento é frequentemente subestimada. Hoje em dia, não apenas o contexto de trabalho muda rapidamente, como também o trabalho em si.

4.5.A segregação denominativa na pesquisa de stresse

Uma quinta causa pode ser encontrada na segregação da denominação da pesquisa de stresse, com sua negligência relativa ao estudo de custos e benefícios da prevenção do stresse. Psicólogos organizacionais e do trabalho concentram-se prioritariamente em variáveis de resultado "soft" (por exemplo: satisfação, afecto, estado de ânimo e queixas de saúde), a maioria das quais medidas através de questionários. Tradicionalmente, tem sido raros pesquisadores de stresse cooperarem com economistas para estudar medidas de resultados potenciais "hard" (por exemplo: produtividade, taxas registadas de absenteísmo por doença nas empresas ou taxas de acidentes), bem como os efeitos financeiros das intervenções.

V.PREVENÇÃO DO ESTRESSE DO TRABALHO

Desde o trabalho pioneiro de Newman e Beehr (1979) apud Kompier e Kristensen (2003), tanto teóricos como profissionais têm sido bastante activos no campo e vários estudos de revisão sobre a prevenção de stresse foram publicados. Revendo as duas últimas décadas, cinco conclusões interrelacionadas podem ser desenhadas.

5.1.Existe uma vastidão de actividades

Stresse organizacional é um campo em expansão rápida, bem como a administração do stresse ocupacional. O progresso científico pode ser ilustrado pela publicação de importantes livros de base sobre teorias de stresse ocupacional, sobre metodologia de pesquisa; e sobre administração preventivo de stresse em organizações. Vários novos periódicos académicos também foram lançados, por exemplo: Work and Stress, International Journal of Stress Management e Journal of Occupational Health Psychology, que é também o título de uma nova sub-disciplina interdisciplinar.

Durante a última década, de um modo um tanto independente do progresso científico, a administração de stresse tornou-se um mercado comercial e próspero com uma "onda de actividade prática profissional" (Kahn & Byosiere, 1992 citados por Kompier e Kristensen, 2003). Além do esforço académico e prático na administração de stresse, o stresse do trabalho também se tornou um tópico popular na mídia. São numerosas as reportagens da mídia sobre stresse ocupacional e seus efeitos, não apenas nos EUA e na Europa, mas também, por exemplo, na Austrália e no Japão. Por fim, vários países, especialmente na União Européia, introduziram regulamentações legais específicas relacionadas à avaliação e à prevenção do stresse ocupacional (Kompier, De Gier, Smulders e Draaisma, 1994 citados por Kompier e Kristensen, 2003).

5.2.A redução de stresse é primordialmente uma "abordagem band-aid"

Apesar do grande volume tanto da actividade académica como prática, "Essa actividade está desproporcionalmente concentrada na redução de efeito ao invés da redução da presença de estressores no trabalho" (Kahn & Byosiere, 1992 apud Kompier e Kristensen, 2003). As intervenções actuais de stress constituem-se principalmente em prevenção secundária e terciária, ou seja, elas são de natureza reactiva, por exemplo: aconselhamento de trabalhadores "stressados", psicoterapia individual, relaxamento ou biofeedback. A prevenção primária ("extirpar os riscos") é rara.

5.3.O principal alvo é o indivíduo

Relacionado a isso, o alvo principal é o trabalhador individual, em lugar do ambiente de trabalho ou da organização. Uma abordagem orientada para o trabalhador, por exemplo, pela melhora das habilidades dos empregados em lidar com, resistir ou reduzir o stresse ("a abordagem de vacinação contra stresse"), é seguida mais frequentemente do que uma abordagem orientada para o trabalho, por exemplo, pela mudança do estilo administrativo ou aumento de controle. A maioria dos programas objectiva a redução da avaliação cognitiva de estressores e seus efeitos subsequentes. Tipicamente, essas intervenções são "prescritivas, orientadas para a pessoa: técnicas baseadas em relaxamento, como relaxamento muscular progressivo, biofeedback, meditação e treinamento em habilidades cognitivo-comportamentais" (Murphy, 1996 citado por Kompier e Kristensen, 2003) ou combinações dessas técnicas. A maioria dessas técnicas são originadas na campo da psicologia clínica e do aconselhamento psicológico.

5.4.Falta de pesquisa avaliadora e, no caso de avaliações, falta de forte planeamento

"O crescimento da actividade profissional no domínio da administração de stresse não foi acompanhado por um aumento compatível de pesquisas sérias; a maioria dos programas não foi avaliada nesse sentido" (Kahn & Byosiere, 1992 citados por Kompier e Kristensen, 2003). Parece haver dois problemas: o primeiro, é que muitas intervenções não são avaliadas de forma sistemática. O segundo, é que, em caso de avaliações, os planos de estudo são frequentemente caracterizados por falhas metodológicas graves. Com relação ao último caso, existe uma divergência considerável entre a pregação teórica e a prática.

5.5.A avaliação sistemática de riscos é frequentemente deficiente

Relacionada às características mencionadas acima, existe uma outra peculiaridade da maioria dos programas de administração de stresse. Eles são do tipo "tamanho único" e "pau para toda obra". Como sintetizado por Kahn e Byosiere (1992) citados por Kompier e Kristensen (2003): "Programas em administração de stresse que são vendidos às empresas apresentam um padrão de variação suspeito, eles diferem mais por profissional do que por empresa.

VI.QUESTÕES METODOLÓGICAS ADICIONAIS NA PESQUISA DE INTERVENÇÃO DE STRESSE

Discutimos acima que é difícil conduzir pesquisas de intervenção metodologicamente válidas nas organizações de hoje e que essa é uma das razões pelas quais intervenções de stresse em nível organizacional são escassas. Agora, enfocaremos algumas questões metodológicas na pesquisa de stresse.

6.1.A falta de uma análise apropriada

Uma questão metodológica intrigante é a falta de uma análise apropriada do problema em termos da identificação dos factores e grupos de risco em muitos programas de prevenção. Os tipos de estressores do trabalho precisam ser identificados, bem como o grau de seu relacionamento com o estado de saúde do empregado".

6.2.Três projectos de estudos de intervenção

De acordo com Campbell e Stanley (1966) citados por Kompier e Kristensen (2003), projectos de estudos de intervenção podem ser categorizados em verdadeiramente experimental, quase-experimental e não-experimental.

Esses projectos diferem com relação a "quem é medido e quando". O experimento verdadeiro inclui grupos experimentais e de controle designados aleatoriamente para reduzir erro e viés de selecção. O quase-experimental usa grupo experimental e de controle designados não aleatoriamente e o projecto não-experimental tem apenas um grupo experimental. O período de avaliação pode incluir pré-teste e pós-teste, pós-teste apenas e séries temporais (Cook & Campbell, 1979 apud Kompier e Kristensen, 2003).

6.3.O experimento verdadeiro num contexto organizacional real?

Conforme já enfatizado, é extremamente difícil e frequentemente impossível transferir um projecto verdadeiramente experimental para a realidade prática das organizações de hoje. O problema para os pesquisadores é que intervenções sempre se dão em contexto e que esse contexto não está sob o controle dos cientistas. Nesse contexto, pessoas podem confiar ou desconfiar umas das outras e ter interesses distintos ou comuns. Pessoas não são objectos de estudo passivos, pelo contrário, elas são organizadoras ativas de suas próprias situações (de trabalho), baseadas em seus interesses, preferências e atitudes.

6.4.Estudos etiológicos versus estudos de viabilidade

Estudos de intervenção são normalmente discutidos como estudos etiológicos: se a mudança no grupo de intervenção for significativamente maior do que no grupo de controle, isso é interpretado como um efeito da intervenção (a causa). Poderia ser apontado, entretanto, que o estudo em intervenção é uma ferramenta excelente para estudar um problema igualmente importante: o problema da efectividade da prevenção ou viabilidade.

6.5.Erros comuns na pesquisa de intervenção

Em muitos estudos de pesquisa de intervenção alguns erros comuns ou falhas são apontadas. A falha mais comum é a ausência de diferenciação entre etiologia e viabilidade.

VII.CONCLUSÃO

Stresse é a resposta biopsicossocial a alterações do ambiente. Porem, o stresse no trabalho é o resultado de interacção entre a pessoa e o seu ambiente de trabalho.

Nas duas últimas décadas tem-se testemunhado uma maior atenção teórica e aplicada para o stresse do trabalho e sua prevenção, mais estudos sobre intervenção empírica e mais pesquisa de avaliação do que antes.

Contudo, é difícil conduzir pesquisas de intervenção metodologicamente válidas nas organizações de hoje e que essa é uma das razões pelas quais intervenções de stresse em nível organizacional são escassas.

7.1.Recomendações para a pesquisa futura de intervenção em stresse

É importante que os estudos futuros de intervenção em stresse incluam alguns dos seguintes aspectos:

• Teorias. Estudos em intervenção devem ser baseados em teorias explícitas. As intervenções devem "ajustar-se" teórica e logicamente aos problemas que foram identificados ("a chave deveria se ajustar ao buraco da fechadura").
• Diagnóstico. Um diagnóstico adequado, identificando factores de risco e grupos de riscos ("falta de diferenciação"), é uma condição para cada programa preventivo.
• Resultados "soft" e "hard". Pesquisadores de stresse não devem lidar apenas com variáveis de resultado "soft" (por exemplo: motivação, satisfação, queixas de saúde), mas estender seu foco para incluir também variáveis de resultado "hard" (por exemplo: produtividade e absenteísmo por doença).
• Significância estatística e relevância prática. Pesquisadores devem lembrar que nem tudo o que é significativo é relevante e vice-versa, que nem tudo que não é significante é irrelevante (por exemplo, devido à pequena extensão numérica).
• Acompanhamento. O tempo de acompanhamento em projetos de intervenção devem ser adequados. Idealmente, o melhor plano seria medir tanto variáveis finais de curto prazo, como de longo prazo, estudando ao mesmo tempo a depreciação amostral.

VIII.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Kompier, M. & Kristensen, T. (2003). As intervenções em stresse organizacional: considerações teóricas, metodológicas e práticas. Disponível em http://www.revistasusp.sibi.usp.br/scielo.php?pid=S1516-37172003000200004&script=sci_arttext, acessado no dia 19 de Setembro de 2012 pelas 15:15min.

Uva. A. (S/a). Stress relacionado com o trabalho. Disponível em www.ensp.unl.pt/...uva/stress_relacionado_com_o_trabalho_st-6.pdf, acessado no dia 19 de Setembro de 2012, as 15:8min.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Satisfação dos clientes

Autor: Hipólito Sambo
 
Organização
Segundo Gualazzi (S/A), o conceito de organização para os especialistas em desenvolvimento organizacional (DO) é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transacções planeadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes actividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização. Toda organização actua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera (Gualazzi, S/A).  

Desenvolvimento organizacional (DO)
O conceito de desenvolvimento organizacional (DO) articula-se diretamente com o entendimento do que vem a ser mudança e a capacidade dos membros da organização construírem colectivamente uma nova realidade organizacional, objetivando com isso tornar a organização mais competitiva no seu nicho de mercado e mais agradável para os colaboradores. Muitos autores e praticantes do desenvolvimento organizacional (DO) possuem a sua própria definição. Apesar de algumas formulações específicas apresentarem diferenças, existem pontos de concordância na essência do DO, conforme se pode observar nas definições apresentadas a seguir. O DO é uma estratégia educacional que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (BENNIS, 1969 citado por SEGeT, S/A). Na visão de Kegan (1971) apud SEGeT (S/A), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. De forma geral, os programas de DO podem incluir metas específicas como, por exemplo: atmosfera para solução de problemas; construção de confiança; redução de competição inapropriada e promoção da colaboração entre os membros da organização; desenvolvimento de sistema de recompensas que reconheça tanto as metas organizacionais quanto as metas individuais; incrementar o autocontrole e a autodireção dos membros da organização; entre outras. Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977) citados por SEGeT (S/A), o DO consiste no re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, que exige acção que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas sociais. Na concepção de French e Bell (1981) apud SEGeT (S/A), o DO consiste no esforço de longo prazo, apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de problemas e o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional. De forma geral os pontos de convergência das diversas definições de DO fluem para seis aspectos centrais: (1) mudança planejada; (2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos processos internos e de auto-renovação; (4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-acção, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a acção para a mudança.  

Estratégia organizacional
 Para Mintzberg (2001) citado por Froehlich e Bitencourt (2008), estratégia é uma palavra definida de uma forma e utilizada de outra. O autor destaca que faz parte da natureza humana buscar um conceito único, mas afirma que a estratégia requer uma série de definições, que apresentam vários significados. O autor enfatiza que devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são de facto implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias são denominadas de emergentes, e elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização, e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. Partindo deste conceito, o processo de formação de estratégias competitivas pode ser categorizado em: estratégias deliberadas, emergentes ou em uma combinação entre essas duas vertentes. As estratégias deliberadas implicam um padrão de acção, admitem como pressuposto um comportamento pretendido tal como realizado, devido às intenções precisas, estabelecidas previamente pela liderança da organização e realizadas sem maiores interferências ambientais. Por outro lado, estratégias emergentes são aquelas realizadas sem ter uma intenção explícita, ou seja, é uma estratégia não planejada, em que a ação somente é percebida como estratégica pela empresa, na medida em que se desenvolve ou mesmo depois de ter acontecido. A diferença fundamental entre a estratégia deliberada e a emergente é que, enquanto a primeira enfatiza o planejamento, a direção e o controle, fazendo com que as intenções sejam realizadas, a última permite a noção de “aprendizado estratégico”, isto é, as empresas desenvolvem-se à medida que o ambiente competitivo gera novos cenários de atuação (Mintzberg, 2001 citado por Froehlich e Bitencourt, 2008).  

Modelos/estratégias do desenvolvimento organizacional (DO)
 Dois aspectos centrais e complementares ao DO precisam ser apresentados: o processo e o método de pesquisa-acção. Via de regra, o DO envolve um processo amplo, abrangente e contínuo de mudança organizacional. Dos diversos autores que descreveram o processo de DO três serão destacados neste trabalho. Beckhard (1969) citado por SEGeT (S/A), enfatiza a preocupação com a mudança e aperfeiçoamento dos sistemas e apresenta um modelo de processo de DO constituído por cinco fases sequenciais: • Fase 1 (diagnóstico da situação actual): compreende o exame da necessidade de mudança e do estado do sistema organizacional e abrange duas áreas: (1) diagnóstico dos subsistemas (grupos, equipes, níveis hierárquicos e áreas funcionais) que compõem o sistema organizacional; e, (2) diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização, como padrões e estilos de comunicação, relações intergrupais, gestão de conflitos, entre outros. Somente com base nos resultados do diagnóstico realizado é que se define a estratégia e a abordagem de mudança. • Fase 2 (planeamento da estratégia de mudança): consiste na elaboração de um plano determinando os sistemas e subsistemas que serão modificados, as actividades que serão realizadas e os recursos necessários. Para o autor, quatro são as modalidades de intervenções e táticas que poderão compor a estratégia: (1) desenvolvimento de equipes; (2) aprimoramento das relações intergrupais; (3) definição de metas; e, (4) treinamento. • Fase 3 (educação): refere-se ao esforço educacional não orientado para a acção, como participação em eventos (seminários, congressos, palestras) que abordem a questão do DO. • Fase 4 (consultoria e treinamento): representa a consultoria sobre as práticas actuais, o planeamento para as novas práticas e a assistência especializada para a execução de actividades de treinamento. • Fase 5 (avaliação): consiste na avaliação contínua dos efeitos do programa de mudança que abrangerá a organização como um todo. Em uma tentativa de simplificação, Maguilies e Raia (1972) apud SEGeT (S/A), apresentam um modelo de DO com apenas três etapas que se articulam de forma interdependente e de maneira contínua: • Etapa 1 (recolha de dados): envolve a determinação de técnicas e de métodos de recolha de dados que possibilitem a descrição do sistema organizacional, as relações entre seus subsistemas e elementos, bem como as formas de identificar os problemas mais importantes da organização. • Etapa 2 (diagnóstico organizacional): consiste na identificação dos pontos fracos e disfunções organizacionais, suas prioridades e objectivos, incluindo o esenvolvimento de alternativas estratégicas e de planos para a sua implementação. • Etapa 3 (acção de intervenção): consiste na aplicação de técnicas de DO, ou seja, a acção para a mudança planeada. O terceiro modelo estudado foi proposto por Kotter (1978) citado por SEGeT (S/A), e é constituído por oito etapas distintas: • Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização e decisão da alta administração pela utilização da abordagem do DO. • Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direcção e pelo consultor): compreende a identificação dos problemas organizacionais que serão submetidos ao processo de DO. • Etapa 3 (recolha dos dados necessários): refere-se ao processo de recolha e obtenção dos dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais. • Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação dos dados colhidos e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho. • Etapa 5 (planeamento da acção e solução do problema): refere-se ao desenvolvimento de planos de acção pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais. • Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equipes de trabalho para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais. • Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confrontação entre as equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal. • Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanhamento dos resultados por parte do consultor. Em linhas gerais, ao se analisar essas três perspectivas de processo de DO percebe-se que todos se articulam por meio do método de pesquisa-acção, em que os procedimentos de pesquisa e de recolha de dados são fundamentais para a realização do diagnóstico sobre a necessidade de mudança organizacional e o planeamento da acção de mudança organizacional.  

Atendimento ao Cliente
Com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim, as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Segundo Shiozawa (1993) citado por Stefano; Silva; Nani; Silva e Sáfadi (S/A): “O Código de Defesa do Consumidor garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão ou um favor torna-se um direito do consumidor”. Com todas estas mudanças os consumidores procuram tirar proveito da situação e sai de uma posição imposta pelos fornecedores, que era aceitar o que viesse e agora exigem a qualidade que eles querem ou vão a busca de outros fornecedores.  

Satisfação do Cliente
Para Kotler (1998) citado por Stefano, et. all. (S/A): “O conceito de satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa.” Segundo este conceito, a satisfação está ligada diretamente à percepção do cliente em relacção às expectativas criadas por ele, se o retorno oferecido pelo serviço prestado for menor que o esperado ele estará insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se exceder suas expectativas, estará altamente satisfeito. Os consumidores criam suas expectativas através de experiências anteriores, experiências de compras anteriores de amigos e até mesmo de informações e promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria expectativas elevadas, há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas, criando assim um cliente insatisfeito (Kotler, 1998 apud Stefano, et. all., S/A). Com base em Kotler (1998) citado por Stefano, et. all. (S/A), pode-se inferir que a satisfação do cliente está relacionado no chamado Marketing de Relacionamento onde é praticado a construção de relacionamento de satisfação a longo prazo com seus consumidores, para reter sua preferência. As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos ganha-ganha” em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos. Já para Las Casas (1997) citado por Stefano, et. all. (S/A), as empresas adotaram a prática de satisfazer seus clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e também o crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior atenção por parte dos comerciantes. Porém se percebe que muitas empresas dizem estar dando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-se que são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira. “Muitos alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia é que o elemento humano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, se esbarra em factores culturais” (Las Casas, 1997 citado por Stefano, et. all., S/A).  

Como analisar a satisfação do cliente
Uma maneira de analisar a satisfação é através de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.(Las Casas, 1997 citado por Stefano, et. all., S/A). Para Cobra (1997) citado por Stefano, et. all. (S/A), uma empresa para ter sucesso deve ter seu foco no cliente, a ênfase deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender suas necessidades e desejos. Um erro muito comum que as organizações cometem na melhoria dos serviços é se focalizarem em processos internos sem qualquer ligação com as prioridades de serviço para os clientes. Para conseguir essa excelência é necessário que os clientes sejam fidelizados com serviços cada vez melhores e qualidade acima do esperado pelo cliente. Entende-se que para essa excelência em serviço se desenvolva cada vez mais, é necessária à satisfação do colaborador interno, para ter uma sinergia do serviço prestado ao cliente com a organização (Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias, S/D).  

Fidelização do cliente
Segundo Moutella (2004) citado por Stefano, et. all. (S/A), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Com estas informações pode-se dizer que manter os clientes contentes não são despesas, e sim um investimento. Um cliente fiel tende a se preocupar com a empresa e reclamar se algo não lhe agrada, já um cliente infiel simplesmente vai embora se alguma coisa o contraria e poderá contaminar outros potenciais clientes com uma imagem negativa da sua organização. Todo cliente espera ser tratado de uma forma que lhe satisfaça, mas satisfação não é sinônimo de fidelidade. A fidelidade depende da identificação das necessidades dos clientes e o que a empresa produz para satisfazê-las. Essas necessidades podem ser um preço justo, uma entrega antes do tempo, um atendimento sincero, etc. (Moutella, 2004 apud Stefano, et. all., S/A). Todavia, a satisfação dos clientes é condição necessária, mas não suficiente. Esse indicador é apenas uma pista tênue da capacidade de retenção dos clientes em mercados altamente competitivos. As empresas perdem com regularidade algum percentual de clientes satisfeitos. Daí a necessidade de concentrar-se na retenção de clientes. Contudo, até mesmo altos índices de retenção podem ser enganosos, pois às vezes resultam do hábito ou da falta de alternativas. As empresas devem almejar marcas ambiciosas de fidelidade e de comprometimento dos clientes (Stefano, et. all., S/A).  

CONCLUSÃO
O desenvolvimento organizacional envolve seis aspectos centrais: (1) mudança planeada; (2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos processos internos e de auto-renovação; (4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-acção, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a acção para a mudança organizacional. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias são denominadas de emergentes, e elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização, e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. A excelência em serviços distingue uma organização de suas concorrentes. Um erro muito comum que as organizações cometem na melhoria dos serviços é se focalizarem em processos internos sem qualquer ligação com as prioridades de serviço para os clientes. Para conseguir essa excelência é necessário que os clientes sejam fidelizados com serviços cada vez melhores e qualidade acima do esperado pelo cliente. Entende-se que para essa excelência em serviço se desenvolva cada vez mais, é necessária à satisfação do colaborador interno, para ter uma sinergia do serviço prestado ao cliente com a organização (Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias, S/D).  

Recomendações
 Diversos aspectos relacionados à qualidade dos serviços têm direcionado os esforços empresariais na busca pela fidelização e retenção dos clientes. Oferecer um adequado pacote de valor, por exemplo, pode proporcionar ao consumidor, uma sensação plena de satisfação pelo serviço experimentado. Para Johnston e Clark (2002) citados por Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias (S/D), essa satisfação “é o resultado da avaliação de um serviço por um cliente, baseado na comparação de suas percepções com suas expectativas anteriores”. A evolução da sociedade traz desafios para as empresas, pois novos padrões de exigências são evidenciados a todo o momento e o atendimento a esses padrões deve ser constantemente avaliado e estudado para que os objetivos sejam alcançados. Para isso é preciso que se tenha clareza que a organização deve fazer a si própria uma crítica permanente, no sentido da busca constante da qualidade e da excelência.  

REFERENCIAL TEORICO
 Henrique, M.; Baptista, J.; Oliveira, P.; Ramirez, P. e Dias, L. (S/D). A Estratégia na estão de Serviços em uma Grande Empresa de Telefonia na Cidade de São Paulo: um Estudo de Caso na Empresa Xyz. VIII Simposio de Excelencia em Gestao de Tecnologia. Froehlich, C. e Bitencourt, C. (2008), Desenvolvimento organizacional com base em estratégias de diversificação. Santa Maria: UFSM. Disponivel em www.cascavel.ufsm.br/../584, acessado no dia 19 de Maio de 2012. Gualazzi, I. (S/A). Teoria do desenvolvimento organizacional. Disponível em http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm, acessado no dia 1 de Maio de 2012 as 9h. SEGeT (S/A). Desenvolvimento Organizacional e a Formação de Lideranças: Um Estudo de caso no setor de Celulose. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponivel em www.aedb.br/seget/respult_pos.html, acessado no dia 20 de Maio de 2012 as 8h. Stefano, S.; Silva, I.; Nani, J.; Silva, N. e Sáfadi, S. (S/A). Satisfação do Cliente nos Serviços Prestados pela Sercomtel Celular. Estudo de caso marketing: VII SEMEAD. Disponivel em www.ead.fea.usp.br/semead/semead/p... acessado no dia 17 de Maio de 2012.