segunda-feira, 3 de setembro de 2012

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Satisfação dos clientes

Autor: Hipólito Sambo
 
Organização
Segundo Gualazzi (S/A), o conceito de organização para os especialistas em desenvolvimento organizacional (DO) é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a finalidade de efectuar transacções planeadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes actividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização. Toda organização actua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera (Gualazzi, S/A).  

Desenvolvimento organizacional (DO)
O conceito de desenvolvimento organizacional (DO) articula-se diretamente com o entendimento do que vem a ser mudança e a capacidade dos membros da organização construírem colectivamente uma nova realidade organizacional, objetivando com isso tornar a organização mais competitiva no seu nicho de mercado e mais agradável para os colaboradores. Muitos autores e praticantes do desenvolvimento organizacional (DO) possuem a sua própria definição. Apesar de algumas formulações específicas apresentarem diferenças, existem pontos de concordância na essência do DO, conforme se pode observar nas definições apresentadas a seguir. O DO é uma estratégia educacional que visa mudar crenças, atitudes, valores e estrutura da empresa, de modo que elas possam adaptar-se a novos mercados, tecnologias e desafios e o próprio ritmo da mudança (BENNIS, 1969 citado por SEGeT, S/A). Na visão de Kegan (1971) apud SEGeT (S/A), o DO tem como fundamento ajudar aos membros de uma organização a remover as barreiras que impedem a liberação do seu potencial humano. De forma geral, os programas de DO podem incluir metas específicas como, por exemplo: atmosfera para solução de problemas; construção de confiança; redução de competição inapropriada e promoção da colaboração entre os membros da organização; desenvolvimento de sistema de recompensas que reconheça tanto as metas organizacionais quanto as metas individuais; incrementar o autocontrole e a autodireção dos membros da organização; entre outras. Por sua vez, para Zaltman e Duncan (1977) citados por SEGeT (S/A), o DO consiste no re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, que exige acção que resulte em mudança na estrutura e/ou dinâmica de sistemas sociais. Na concepção de French e Bell (1981) apud SEGeT (S/A), o DO consiste no esforço de longo prazo, apoiado pela administração estratégica, destinado a melhorar o processo de solução de problemas e o processo de renovação de uma organização, através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional. De forma geral os pontos de convergência das diversas definições de DO fluem para seis aspectos centrais: (1) mudança planejada; (2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos processos internos e de auto-renovação; (4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-acção, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a acção para a mudança.  

Estratégia organizacional
 Para Mintzberg (2001) citado por Froehlich e Bitencourt (2008), estratégia é uma palavra definida de uma forma e utilizada de outra. O autor destaca que faz parte da natureza humana buscar um conceito único, mas afirma que a estratégia requer uma série de definições, que apresentam vários significados. O autor enfatiza que devido às mudanças no cenário, nem todas as estratégias formuladas são de facto implementadas. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias são denominadas de emergentes, e elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização, e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. Partindo deste conceito, o processo de formação de estratégias competitivas pode ser categorizado em: estratégias deliberadas, emergentes ou em uma combinação entre essas duas vertentes. As estratégias deliberadas implicam um padrão de acção, admitem como pressuposto um comportamento pretendido tal como realizado, devido às intenções precisas, estabelecidas previamente pela liderança da organização e realizadas sem maiores interferências ambientais. Por outro lado, estratégias emergentes são aquelas realizadas sem ter uma intenção explícita, ou seja, é uma estratégia não planejada, em que a ação somente é percebida como estratégica pela empresa, na medida em que se desenvolve ou mesmo depois de ter acontecido. A diferença fundamental entre a estratégia deliberada e a emergente é que, enquanto a primeira enfatiza o planejamento, a direção e o controle, fazendo com que as intenções sejam realizadas, a última permite a noção de “aprendizado estratégico”, isto é, as empresas desenvolvem-se à medida que o ambiente competitivo gera novos cenários de atuação (Mintzberg, 2001 citado por Froehlich e Bitencourt, 2008).  

Modelos/estratégias do desenvolvimento organizacional (DO)
 Dois aspectos centrais e complementares ao DO precisam ser apresentados: o processo e o método de pesquisa-acção. Via de regra, o DO envolve um processo amplo, abrangente e contínuo de mudança organizacional. Dos diversos autores que descreveram o processo de DO três serão destacados neste trabalho. Beckhard (1969) citado por SEGeT (S/A), enfatiza a preocupação com a mudança e aperfeiçoamento dos sistemas e apresenta um modelo de processo de DO constituído por cinco fases sequenciais: • Fase 1 (diagnóstico da situação actual): compreende o exame da necessidade de mudança e do estado do sistema organizacional e abrange duas áreas: (1) diagnóstico dos subsistemas (grupos, equipes, níveis hierárquicos e áreas funcionais) que compõem o sistema organizacional; e, (2) diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização, como padrões e estilos de comunicação, relações intergrupais, gestão de conflitos, entre outros. Somente com base nos resultados do diagnóstico realizado é que se define a estratégia e a abordagem de mudança. • Fase 2 (planeamento da estratégia de mudança): consiste na elaboração de um plano determinando os sistemas e subsistemas que serão modificados, as actividades que serão realizadas e os recursos necessários. Para o autor, quatro são as modalidades de intervenções e táticas que poderão compor a estratégia: (1) desenvolvimento de equipes; (2) aprimoramento das relações intergrupais; (3) definição de metas; e, (4) treinamento. • Fase 3 (educação): refere-se ao esforço educacional não orientado para a acção, como participação em eventos (seminários, congressos, palestras) que abordem a questão do DO. • Fase 4 (consultoria e treinamento): representa a consultoria sobre as práticas actuais, o planeamento para as novas práticas e a assistência especializada para a execução de actividades de treinamento. • Fase 5 (avaliação): consiste na avaliação contínua dos efeitos do programa de mudança que abrangerá a organização como um todo. Em uma tentativa de simplificação, Maguilies e Raia (1972) apud SEGeT (S/A), apresentam um modelo de DO com apenas três etapas que se articulam de forma interdependente e de maneira contínua: • Etapa 1 (recolha de dados): envolve a determinação de técnicas e de métodos de recolha de dados que possibilitem a descrição do sistema organizacional, as relações entre seus subsistemas e elementos, bem como as formas de identificar os problemas mais importantes da organização. • Etapa 2 (diagnóstico organizacional): consiste na identificação dos pontos fracos e disfunções organizacionais, suas prioridades e objectivos, incluindo o esenvolvimento de alternativas estratégicas e de planos para a sua implementação. • Etapa 3 (acção de intervenção): consiste na aplicação de técnicas de DO, ou seja, a acção para a mudança planeada. O terceiro modelo estudado foi proposto por Kotter (1978) citado por SEGeT (S/A), e é constituído por oito etapas distintas: • Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização e decisão da alta administração pela utilização da abordagem do DO. • Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direcção e pelo consultor): compreende a identificação dos problemas organizacionais que serão submetidos ao processo de DO. • Etapa 3 (recolha dos dados necessários): refere-se ao processo de recolha e obtenção dos dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais. • Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação dos dados colhidos e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho. • Etapa 5 (planeamento da acção e solução do problema): refere-se ao desenvolvimento de planos de acção pelos grupos de trabalho visando solucionar os problemas organizacionais. • Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equipes de trabalho para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas organizacionais. • Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confrontação entre as equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal. • Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanhamento dos resultados por parte do consultor. Em linhas gerais, ao se analisar essas três perspectivas de processo de DO percebe-se que todos se articulam por meio do método de pesquisa-acção, em que os procedimentos de pesquisa e de recolha de dados são fundamentais para a realização do diagnóstico sobre a necessidade de mudança organizacional e o planeamento da acção de mudança organizacional.  

Atendimento ao Cliente
Com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim, as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Segundo Shiozawa (1993) citado por Stefano; Silva; Nani; Silva e Sáfadi (S/A): “O Código de Defesa do Consumidor garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão ou um favor torna-se um direito do consumidor”. Com todas estas mudanças os consumidores procuram tirar proveito da situação e sai de uma posição imposta pelos fornecedores, que era aceitar o que viesse e agora exigem a qualidade que eles querem ou vão a busca de outros fornecedores.  

Satisfação do Cliente
Para Kotler (1998) citado por Stefano, et. all. (S/A): “O conceito de satisfação é o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparação do desempenho esperado pelo produto ou resultado em relação às expectativas da pessoa.” Segundo este conceito, a satisfação está ligada diretamente à percepção do cliente em relacção às expectativas criadas por ele, se o retorno oferecido pelo serviço prestado for menor que o esperado ele estará insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se exceder suas expectativas, estará altamente satisfeito. Os consumidores criam suas expectativas através de experiências anteriores, experiências de compras anteriores de amigos e até mesmo de informações e promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria expectativas elevadas, há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas, criando assim um cliente insatisfeito (Kotler, 1998 apud Stefano, et. all., S/A). Com base em Kotler (1998) citado por Stefano, et. all. (S/A), pode-se inferir que a satisfação do cliente está relacionado no chamado Marketing de Relacionamento onde é praticado a construção de relacionamento de satisfação a longo prazo com seus consumidores, para reter sua preferência. As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos ganha-ganha” em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos. Já para Las Casas (1997) citado por Stefano, et. all. (S/A), as empresas adotaram a prática de satisfazer seus clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e também o crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior atenção por parte dos comerciantes. Porém se percebe que muitas empresas dizem estar dando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-se que são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira. “Muitos alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia é que o elemento humano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, se esbarra em factores culturais” (Las Casas, 1997 citado por Stefano, et. all., S/A).  

Como analisar a satisfação do cliente
Uma maneira de analisar a satisfação é através de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.(Las Casas, 1997 citado por Stefano, et. all., S/A). Para Cobra (1997) citado por Stefano, et. all. (S/A), uma empresa para ter sucesso deve ter seu foco no cliente, a ênfase deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender suas necessidades e desejos. Um erro muito comum que as organizações cometem na melhoria dos serviços é se focalizarem em processos internos sem qualquer ligação com as prioridades de serviço para os clientes. Para conseguir essa excelência é necessário que os clientes sejam fidelizados com serviços cada vez melhores e qualidade acima do esperado pelo cliente. Entende-se que para essa excelência em serviço se desenvolva cada vez mais, é necessária à satisfação do colaborador interno, para ter uma sinergia do serviço prestado ao cliente com a organização (Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias, S/D).  

Fidelização do cliente
Segundo Moutella (2004) citado por Stefano, et. all. (S/A), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Com estas informações pode-se dizer que manter os clientes contentes não são despesas, e sim um investimento. Um cliente fiel tende a se preocupar com a empresa e reclamar se algo não lhe agrada, já um cliente infiel simplesmente vai embora se alguma coisa o contraria e poderá contaminar outros potenciais clientes com uma imagem negativa da sua organização. Todo cliente espera ser tratado de uma forma que lhe satisfaça, mas satisfação não é sinônimo de fidelidade. A fidelidade depende da identificação das necessidades dos clientes e o que a empresa produz para satisfazê-las. Essas necessidades podem ser um preço justo, uma entrega antes do tempo, um atendimento sincero, etc. (Moutella, 2004 apud Stefano, et. all., S/A). Todavia, a satisfação dos clientes é condição necessária, mas não suficiente. Esse indicador é apenas uma pista tênue da capacidade de retenção dos clientes em mercados altamente competitivos. As empresas perdem com regularidade algum percentual de clientes satisfeitos. Daí a necessidade de concentrar-se na retenção de clientes. Contudo, até mesmo altos índices de retenção podem ser enganosos, pois às vezes resultam do hábito ou da falta de alternativas. As empresas devem almejar marcas ambiciosas de fidelidade e de comprometimento dos clientes (Stefano, et. all., S/A).  

CONCLUSÃO
O desenvolvimento organizacional envolve seis aspectos centrais: (1) mudança planeada; (2) processos de solução de problemas advindos das ameaças e oportunidades conferidas pelo ambiente; (3) necessidade de melhoria dos processos internos e de auto-renovação; (4) perspectiva de administração participativa por meio do compartilhamento da gestão com os colaboradores; (5) desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no desempenho das tarefas e responsabilidade total pelos resultados (equipe autogerenciada); e, (6) a perspectiva de pesquisa-acção, ou seja, utilizar a pesquisa para o diagnóstico e a acção para a mudança organizacional. A possibilidade, cada vez maior, de novas oportunidades para a organização mostra a necessidade de implantar estratégias que ainda não tenham sido formuladas. Tais estratégias são denominadas de emergentes, e elas demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização, e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. A excelência em serviços distingue uma organização de suas concorrentes. Um erro muito comum que as organizações cometem na melhoria dos serviços é se focalizarem em processos internos sem qualquer ligação com as prioridades de serviço para os clientes. Para conseguir essa excelência é necessário que os clientes sejam fidelizados com serviços cada vez melhores e qualidade acima do esperado pelo cliente. Entende-se que para essa excelência em serviço se desenvolva cada vez mais, é necessária à satisfação do colaborador interno, para ter uma sinergia do serviço prestado ao cliente com a organização (Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias, S/D).  

Recomendações
 Diversos aspectos relacionados à qualidade dos serviços têm direcionado os esforços empresariais na busca pela fidelização e retenção dos clientes. Oferecer um adequado pacote de valor, por exemplo, pode proporcionar ao consumidor, uma sensação plena de satisfação pelo serviço experimentado. Para Johnston e Clark (2002) citados por Henrique; Baptista; Oliveira; Ramirez e Dias (S/D), essa satisfação “é o resultado da avaliação de um serviço por um cliente, baseado na comparação de suas percepções com suas expectativas anteriores”. A evolução da sociedade traz desafios para as empresas, pois novos padrões de exigências são evidenciados a todo o momento e o atendimento a esses padrões deve ser constantemente avaliado e estudado para que os objetivos sejam alcançados. Para isso é preciso que se tenha clareza que a organização deve fazer a si própria uma crítica permanente, no sentido da busca constante da qualidade e da excelência.  

REFERENCIAL TEORICO
 Henrique, M.; Baptista, J.; Oliveira, P.; Ramirez, P. e Dias, L. (S/D). A Estratégia na estão de Serviços em uma Grande Empresa de Telefonia na Cidade de São Paulo: um Estudo de Caso na Empresa Xyz. VIII Simposio de Excelencia em Gestao de Tecnologia. Froehlich, C. e Bitencourt, C. (2008), Desenvolvimento organizacional com base em estratégias de diversificação. Santa Maria: UFSM. Disponivel em www.cascavel.ufsm.br/../584, acessado no dia 19 de Maio de 2012. Gualazzi, I. (S/A). Teoria do desenvolvimento organizacional. Disponível em http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm, acessado no dia 1 de Maio de 2012 as 9h. SEGeT (S/A). Desenvolvimento Organizacional e a Formação de Lideranças: Um Estudo de caso no setor de Celulose. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia. Disponivel em www.aedb.br/seget/respult_pos.html, acessado no dia 20 de Maio de 2012 as 8h. Stefano, S.; Silva, I.; Nani, J.; Silva, N. e Sáfadi, S. (S/A). Satisfação do Cliente nos Serviços Prestados pela Sercomtel Celular. Estudo de caso marketing: VII SEMEAD. Disponivel em www.ead.fea.usp.br/semead/semead/p... acessado no dia 17 de Maio de 2012.