segunda-feira, 28 de março de 2011

Especificação do projecto

Quadro lógico é uma representação hierárquica do projecto. Mostra-nos como identificar as actividades que devem ser executadas para iniciar e terminar o projecto. Tem-se uma meta e diversos objectivos que deverão ser expressos em termos de actividades e trabalho. A técnica para elaborar quadro lógico irá simplificar os mais complexos projectos em actividades e tarefas que podem ser planeadas e executadas com confiança. Quadro lógico é a base para a definição, planeamento, e organização detalhada do ciclo de vida da gestão do projecto. É o documento que guiará o resto do projecto.

Identificar as actividades do projecto
Para executar e planear um projecto complexo, é importante ter uma meta geral e vários objectivos. Cada objectivo terá um número de actividades discretas, identificáveis separadamente. Estas actividades definem o trabalho que deverá ser feito para atingir os objectivos. Estes devem ser especificos e formulados de forma a serem facilmente mensuráveis, e a sua conclusão facilmente verificável.

Quadro lógico
De todos os métodos disponíveis para definir as actividades que compõem o projecto, o que tem sido usado e que tem resistido ao teste do tempo é o WBS. O WBS envolve a previsão do projecto como uma hierarquia de meta, objectivos, actividades, subactividades, e pacotes de trabalho. A decomposição hierárquica das actividades continua até todo projecto ser exibido como uma rede de actividades identificadas separadamente e não sobrepostas. Cada actividade terá um único propósito, com tempo específico de duração e manejável; suas estimativas de tempo e custos facilmente derivadas, entregas claramente perceptíveis, e as actividades para a sua conclusão claramente nomeadas. O WBS facilita o planeamento, orçamento, marcação de horários, e o controlo das actividades para o gestor do projecto e sua equipe.

Características de um quadro lógico
Uma actividade bem definida tem as seguintes características: O seu estado e conclusão são facilmente mensuráveis; tem um evento bem definido de princípio e do fim; é familiar (pode ter sido feito anteriormente) e o tempo para a sua conclusão e seus custos associados podem ser facilmente estimados, desde as experiências anteriores com estas ou outras actividades similares; inclui tarefas do trabalho que são manejáveis, mensuráveis, integráveis, e independentes das tarefas do trabalho em outras actividades; deverá constituir um fluxo contínuo de trabalho, desde o começo ao fim; ao decidir por outras actividades que poderão ser inclusas no projecto, consideremos o seguinte: marcar a entrega de material; actividades subcontratantes que tem impacto nas actividades do projecto; disponibilidade de material, e disponibilidade e treino de pessoal.

Passos para a construção de um quadro lógico/ WBS
Não existem regras específicas para criação do WBS/quadro lógico:
Passo 1: dividir o projecto nos seus objectivos maiores de tal forma que o projecto seja inteiramente definido pelos objectivos; Passo 2: repartir cada objectivo dentro das actividades que deverão ser executadas com a finalidade de atingir o objectivo; Passo 3: para cada actividade que tenha uma ou mais características em falta, dividir tal actividade em subactividades, incluindo-as; Passo 4: repetir o passo 3 até que as subactividades tenham as características desejadas; Passo 5: as subactividades com baixo nível na hierarquia serão as bases para os pacotes de trabalho, que deverão ser executadas de forma a concluir o projecto.

Utilidades do quadro lógico
Uma das maiores utilidades é proporcionar uma visão global e detalhada do projecto. Esta rede será a maior ferramenta de controle usada pelo gestor de projecto, para avaliar o projecto actual versus o progresso planeado, e permitir que as mudanças que virão em seguida, como resultado de tal avaliação. O WBS é o mais fácil de se aprender e a técnica menos propensa a erros para representar as diversas tarefas que compõem até os projectos mais simples.

Estimação do tempo de actividade (situações de elevada especulação)
Para algumas actividades, os tempos de conclusão observados poderão variar consideravelmente. Para outras, até poderão ser relativamente estáveis. As razões para estas variações inclui: nível de habilidade das pessoas que estão a realizar a actividade; variações nas máquinas; disponibilidade de material, e eventos inesperados (doenças, desastres naturais, greves dos funcionários, acidentes industriais, etc).
Existe uma relação estatística de fácil uso que considera estas variações. Esta requer que obtenhamos três tempos estimados da conclusão da actividade: tempo de conclusão optimista; tempo de conclusão pessimista e tempo de conclusão provável. O tempo de conclusão optimista de uma actividade será o tempo desejado, caso tudo corra perfeitamente. O tempo de conclusão pessimista de uma actividade é o tempo requerido, se tudo que pode dar errado, der errado, mas a actividade ainda assim é concluída. O tempo de conclusão provável é o tempo requerido sobre mais situações normais. O “O” representa o tempo optimista, “P” representa o tempo pessimista e o “M” representa o tempo de conclusão provável. Vamos usar estas três estimativas para calcular o “E”, que é o tempo esperado da conclusão da actividade. Neste sentido, para cada actividade precisaremos ter estas três estimativas. Mais tarde nos nossos cálculos, ser-nos-á necessário usar a média do tempo de conclusão da actividade. Esta é uma média ponderada dos tempos de conclusão optimista, pessimista e provável. A fórmula a seguir fornece-nos essa média ponderada. Média do tempo de conclusão da actividade = E = (O+4M+P)/6.

Estimação dos custos de actividade
Existem tipicamente 4 grandes categorias de custos: Trabalho; Material; Outros (viagens, telefone, serviços, etc); Indirecta (também conhecido por topo).

Autores: Weiss, J. & Wysocki, R. (1992).

Sequência das actividades do projecto

Sequência das actividades do projecto
Usando as actividades da forma como estão representadas na estrutura da subdivisão do trabalho (WBS) podemos construir a sequência em que as actividades do projecto serão realizadas. Tendo em conta que cada actividade tem um custo associado e um tempo de conclusão estimado, pode-se construir uma estimativa do custo total do projecto e seu tempo de conclusão. Um instrumento poderoso para fazer a estimativa do tempo de conclusão do projecto é a representação das actividades do projecto como uma rede de actividades interconectadas.

Identificar actividades críticas
O uso mais importante da rede é de determinar o tempo requerido para concluir o projecto e que tais actividades do projecto são críticas ao projecto que está sendo completado no cronograma. A sequência das actividades que faz o caminho mais longo é conhecido como O caminho crítico. Se as actividades no caminho crítico estão indo bem, o projecto permanecerá no cronograma. Porém, se qualquer das actividades levar mais tempo que o estimado, o tempo da conclusão do projecto será prolongado. Neste caso, o gestor tentará obter recursos adicionais para as actividades do caminho crítico para restaurar o projecto para a sua data de conclusão original.

Tempos de inicío e de conclusão da actividade
Tempos de início e de conclusão prematuros: o tempo de início prematuro (IP) para uma actividade é aquele em que todas actividades predecessoras dessa actividade foram completadas e a actividade de assunto pode iniciar. O tempo início prematuro duma actividade não tendo predecessor é arbitrariamente fixado a zero. O tempo de conclusão prematuro (CP) duma actividade é igual ao seu tempo IP somado ao tempo estimado de conclusão. O tempo início prematuro duma actividade que tem uma actividade predecessora é o tempo CP da actividade predecessora. O tempo IP de actividades tendo duas ou mais actividades predecessoras é o máximo dos tempos CP das actividades predecessoras.
Tempos de Início e de Conclusão Tardios: os tempos de início tardio (IT) e da conclusão tardia (CT) duma actividade são os tempos tardios em que uma actividade pode iniciar (IT) ou ser concluída (CT) sem aumentar o tempo da conclusão do projecto. 1º fixa o tempo CT da última actividade na rede ao tempo CP dessa actividade. O tempo IT dessa actividade é igual ao seu tempo CT menos o seu tempo estimado de conclusão. O tempo CT de todas actividades predecessoras imediatas é o mínimo dos tempos IT de todas as actividades para as quais é predecessor.

Fixação do caminho crítico
Existem duas maneiras de encontrar o caminho crítico numa rede. A 1ª maneira é identificar todas sequências possíveis de actividades através da rede e computar o tempo para completar cada um desses caminhos. A sequência com o tempo de conclusão estimado mais longo será o caminho crítico. A 2ª maneira para encontrar o caminho crítico é computar outra quantidade conhecida como 0 tempo de actividade frouxo (é a soma da demora que podia ser tolerada no tempo de início ou de conclusão duma actividade sem causar uma demora na conclusão do projecto). A sequência das actividades com zero frouxo é definido como o caminho crítico.

Utilização da rede e do caminho crítico
A rede do projecto é um instrumento que o gestor do projecto e a equipa do projecto irão usar ao longo da vida do projecto. Para o gestor é um instrumento para planear, implementar e controlar. Para a equipa é um instrumento para informar os novos membros da equipa sobre o projecto e o seu estado.
Planificação (desde que a rede mostre uma interdependência entre todas actividades do projecto, permite ao gestor ver o projecto na sua totalidade).
Implementação (com o decorrer do projecto, a rede pode ser actualizada, algumas actividades vão requerer mais tempo para sua conclusão do que o tempo estimado).
Controlo (o gestor do projecto estará ciente das variações do plano e das medidas de correção apropriadas a tomar).
O caminho crítico
O tempo esperado da duração do projecto determinado através da análise do caminho crítico e da data de conclusão do projecto providencia pedaços de informação para tomar decisões administrativas. Por exemplo: a data marcada de começo e de conclusão para cada actividade; as actividades cuja conclusão deve ocorrer exactamente como programado por forma a manter o projecto no cronograma; etc.


Autores: Weiss, J. & Wysocki, R. (1992).

segunda-feira, 7 de março de 2011

Proposta de projecto

A elaboração de um projecto requer entes de tudo um ambiente adequado para o desenvolvimento das idéias do grupo, requer tempo e paciência para que se possa trabalhar em conjunto, exercitando o respeito e o dom de ouvir o outro.
O presente trabalho surge no âmbito da cadeira de Concepção e Gestão de Projectos com o intuito de analisar, estudar e explicar com base na informação recolhida aspectos inerentes ao tema “Proposta de Projecto”.
Elaborar projectos é uma forma de independência. É uma abordagem para explorar a criatividade humana, a mágica das idéias e o potencial das organizações. É dar vazão para a energia de um grupo, compartilhar a busca da evolução (Kisil, 2001).
Para elaboração do presente trabalho recorreu-se a dados/informação recolhidos de diferentes fontes alternativas afim de clarificar aspectos inerentes ao tema em questão. Para organização do trabalho optou-se pela seguinte estrutura: Definição de conceitos; Propósito; Itens que podem constar na proposta; Lista de controlo da qualidade da Proposta de Projecto: Sim ou Não e Teste ácido da Proposta de Projecto.


2. O que é um projecto

Projecto é definido como um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo. Também pode ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. De acordo com a ONU (1984) citado por Instituto Socioambiental e APREMAVI (2007), um projecto pode ser definido como um empreendimento planeado que consiste num conjunto de actividades interrelacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar objectivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados.
Os projectos e as operações diferem, principalmente, no facto de que os projectos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Os projectos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais considerações estratégicas. Estas podem ser uma demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço tecnológico ou requisito legal. São exemplos típicos de projectos: grandes obras pontuais: (pontes, barragens, edifícios, fábricas, aeroportos, centrais térmicas, ETARs, etc.); grandes obras lineares (estradas, vias férreas, gasodutos, linhas eléctricas MAT/AT, etc.); arranques de empresas ou novos negócios; grandes reparações, manutenções.


3. Propósito da proposta de projecto

O propósito da proposta de projecto é de providenciar:
Uma declaração da necessidade a ser resolvida, a aproximação geral sendo executada, e os benefícios resultantes que são esperados;
Uma descrição completa das actividades do projecto, timeline, e os requisitos do recursos necessitados pela administração para decidir se o projecto pode proceder à fase da implementação;
Um instrumento dinâmico para o gestor do projecto e a equipa do projecto para utilizar na tomada de decisões ao longo do ciclo de vida do projecto;
Um documento de referência para o controlo da gestão;
Uma assistência sumária e treino para os novos membros da equipa do projecto; e
Um documento sumário para os outros na organização que precisam estar cientes dos detalhes do projecto.
A proposta é claramente o documento-chave no projecto. É, simultaneamente, um instrumento de tomada de decisão, controlo da gestão, treinamento e informativo. É escrito para ser entendido e usado pela gestão sénior, gestão de projecto, membros da equipa de projecto, oustros gestores e profissionais com uma necessidade de saber.
Segundo Oliveira (2009), uma proposta simples, básica e fundamentada precisa assumir compromissos claros e objetivos. Se quem a elabora tem conhecimento da solicitação do contratante e do trabalho, não precisa ter receio de redigir compromissos e obrigações. Este receio é directamente proporcional à falta de conhecimento ou da capacidade de atender a uma determinada solicitação.



4. Itens que podem constar na proposta

Em primeiro lugar, vamos identificar e descrever cada pedaço da informação contida na proposta.
Nome do projecto: é um rótulo de duas ou três palavras que irá identificar o projecto.
Gestor do projecto: a pessoa responsável pelo projecto. É a pessoa responsável por concluir o projecto em tempo, dentro do orçamento, e de acordo com a especificação.
Actividade: é um espaço composto por 3 partes que identificam a actividade pelo número e depois por um nome curto mas descritivo dado à actividade. A terceira parte do espaço é uma descrição da actividade em sí. Será uma declaração específica em termos precisos do trabalho a ser executado.
Horário: é dado a data estimada do início e do fim de cada actividade, baseiando-se na análise da rede do projecto. Assim que o projecto progride essas datas podem mudar. Essas são as datas em que o gestor de projectoestará pronto para começar e espera completar cada actividade no projecto.
Orçamento do projecto: a informação do orçamento neste relatório é agregada ao nível da actividade. Mais informaçã pode ser providenciada como anexos se essa for a preferência da gestão do topo. Planear o orçamento é uma arte assim como ciência. Veja os seguintes cenários:
Subestimação dos custos do projecto: a administração pode evitar estimativas de custos de actividade que percebem ser altos, mas não há necessidade de ser excessivamente optimista nem pressionado a subestimar só para ganhar uma reacção favorável. A administração sénior irá desafiar sempre uma estimativa, só para ver se é defensável.
Não é incomum para os gestores de projecto com menos experiência ser muito optimistas relativamente ao tempo e aos custos. Em alguns casos tais estimativas podem ser dadas por forma a ser mais competitivas com relação a outros projectos disputando apoio da administração ou do cliente. Em alguns casos estimativas abaixo do custo podem ser feitas só para conseguir o contrato. Tratar um projecto como um líder de perda na expectativa de que mais projectos irão seguir não é uma estratégia incomum.
Superestimação dos custos do projecto: superestimação compra seguro contra atrasos inesperados e problemas que vão requerer voltar ao bem e sofrer o embaraço criado. O perigo da superestimação é que a administração não irá aprovar o projecto porque as análises do custo/benefício sugerem que aprovando o projecto não será uma boa decisão de negócio.
Estimar o orçamento
Estimativas de rendimento e despesa: muitos projectos afectam a renda. Por exemplo, o projecto pode envolver o planeamento, desenvolvimento, e distribuição do novo produto/serviço; a reposição de produtos/serviços existentes, ou a mudança de qualquer um nos passos dos passos na cadeia de logística (procuração, fabrico, inventário, distribuição); ou resolução de problema. Tudo isto terá implicações financeiras, e a administração sénior vai querer a tua melhor estimativa do impacto nas rendas e despesas antes de a aprovação ser dada.



5. Lista de controlo da qualidade da Proposta de Projecto: Sim ou Não

-------Peritos e pessoas experientes foram usados para ajudar a estimar e rever cada actividade do orçamento.
-------todas categorias de custos para cada actividade foram aestimadas (mão-de-obra, equipamento, viagem, provisões, etc.).
-------estimativas para todos custos de recursos internos foram feitas antes da necessidade ou uso dos recursos externos ser estimada.
-------estimativas de custos são realísticas e conservativas.
-------estimativas de custos são compreensivas para cada actividade; não há custos escondidos ou surpresas.



6. Teste ácido da Proposta de Projecto

1.Comparou os orçamentos em todas actividades e determinou quaisquer discrepâncias salientes.
2.A equipa central do projecto revisou os métodos de estimação do orçamento e aprovou a consistência e a objectividade.
3.O custo total do projecto foi estimado e tem a sua aprovação da necessidade razoável, nenhuma surpresa, nehuns custos ocultos, nenhuma probabilidade do custo exceder.



7. Conclusão

A proposta de projecto representa a transição de planificação (definir, plano), para implementação (organizar, controlo, encerramento). É a fundação sobre a qual o balanço do projecto assenta e a base sobre a qual todas decisões gerenciais serão tomadas.
É fundamental que na proposta do projecto constem os seguintes itens: nome do projecto, gestor, actividades, horário, orçamento do projecto (subestimação dos custos do projecto, superestimação dos custos do projecto, estimar o orçamento).
A proposta de projecto tem o objectivo de providenciar: uma declaração da necessidade a ser resolvida, a aproximação geral sendo executada, e os benefícios resultantes que são esperados; uma descrição completa das actividades do projecto, timeline, e os requisitos do recursos necessitados pela administração para decidir se o projecto pode proceder à fase da implementação; um instrumento dinâmico para o gestor do projecto e a equipa do projecto para utilizar na tomada de decisões ao longo do ciclo de vida do projecto; um documento de referência para o controlo da gestão; uma assistência sumária e treino para os novos membros da equipa do projecto; um documento sumário para os outros na organização que precisam estar cientes dos detalhes do projecto.


8. Referências bibliográficas

Instituto Socioambiental e APREMAVI (2007). Pequeno Manual para Elaboração de Projetos Sócio-Ambientais. Acessado no dia 1 Março de 2011 em
http://www.scribd.com/doc/33386990/Manual-Elaboracao-de-Projetos.

Kisil, R. (2001). Elaboração de Projetos e Propostas para Organizações da Sociedade Civil. São Paulo: Global.

Oliveira, P. (2009). Proposta de Projeto. Acessado no dia 1 Março de 2011 em http://paulooliveira.wordpress.com/2009/05/19/proposta-de-projeto-ii/.

Weiss, J. & Wysocki, R. (1992).5-Phase Project Management. Cambrige: Perseus Books.